Шаги за деньги. Сооснователь Sweatcoin Егор Хмелев о том, как работает сервис с миллионами пользователей, которые просто ходят

Привет! Меня зовут Самат Галимов. Это подкаст «Запуск завтра». Обычно мы говорим о технологиях примерно вот

так.

перекинуть другому пользователю в другой шарт. Транзакции отличные после такого шардирования. То есть выживет ли проект как good cause? Ну типа donation. Потому что retention стал ниже. Органический трафик глушить, какие-то там инвайты давать с кода. По-моему, с CTO Twitch'а то ли второй, то ли третий employee. Произошел saturation. Single sign-on?

бэкенд делал Erlang / бэкенд не трогал.

Прикольно.

Я работаю техническим директором, и я нахожу специалистов мирового уровня. А дальше мы обсуждаем их работу простым человеческим языком. Это подкаст студии «Либо/Либо», и у нас есть партнер— сервис онлайн-образования «Яндекс Практикум». Если вы хотите стать программистом, дизайнером или дата-сайентистом (data scientist), идите на сайт «Яндекс Практикум» и учитесь. Когда ты заказываешь работу программисту, возникает гигантское количество вопросов. Как построить с ним работу? Как принять у него результаты его труда? Как вообще понять, хороший программист или плохой? Делает ли он полезную вещь или вам совершенно ненужную? Я решил поговорить с человеком, который руководит разработкой крупного международного сервиса. Кажется, он успешно решил все эти вопросы. Это технический специалист, который умеет не только очень хорошо программировать, но еще и управлять крупными командами разработки. Это довольно редкое сочетание. Я поговорю со своим старшим товарищем по профессии. Мы с ним начали работать еще 7 лет назад Bookmate. Потом мы вместе запускали Meduza. И теперь, когда мне что-то неясно, я в чем-то не уверен, я иду к нему за советом. И такую сессию вопросов и ответов вы сможете подслушать.

Меня зовут Егор, я технический директор Sweatcoin, которая конвертирует шаги, ну, собственно, в светкоины. И за эти светкоины можно покупать какие-то товары, услуги. И основная идея проекта в том, что мы хотим, чтобы люди больше двигались.

Sweatcoin — coin это монетка по-английски

Да, да. Sweat — это пот

вообще как бы, в чём основа вашего бизнеса. Я понимаю вот эту механику про ты ходишь, тебе за это дают монетки, и, скорее всего, вас пытаются обмануть.

А почему нас пытаются обмануть? Очень просто, как только ты даёшь как проекту ценность пользователю за движение, они пытаются всеми силами начать не двигаться, но при этом генерировать ценность. Как наверняка тоже видел, такие девайсы есть, которые ставишь на стол, туда кладёшь телефон, и он начинает трясти как будто бы шаги. Идут.

Серьезно?

Есть такое устройство? Да, в Китае их много, там все пользуются, у них там есть тоже сервис, который типа по шагам и…

Их обманывают.

Да, потому что они никаким образом не проверяют это все, и в общем-то таких девайсов много.

Подождите, а вы что-то реальное даете за свои монетки?

Да.

А что можно купить?

Ну, там разные товары у нас в магазине, но вообще мы какое-то время назад тестировали непосредственно кэш-аут, когда ты просто можешь в приложении все свои свиткоины по определенному курсу сконвертировать в реальный кэш в банке. В деньги?

Да.

Но он эксперименты показал не очень хорошо.

Почему?

Это очень интересный вопрос, потому что retention.

То есть люди стали меньше пользоваться, продолжать пользоваться приложением.

быстрее разочаровываться и уходить из приложения.

Это необычно.

То есть, это непредсказуемо. Да, есть, то это не то, что мы ожидали от этого, потому что было ощущение, что кэш-аут – это решение всех проблем, потому что вот как только ты даешь людям деньги, они как бы все это вот…

Берут то, что хотят.

Это ultimate, т.е. это ультимативное решение для просто товаров в магазине. Т.е. можно убирать магазин, делать кэш-аут и забывать про всё. Т.е. всё должно работать идеально, но нет.

Людям нравится покупать именно за монетки.

Нет, мы вышли немного на другое понимание. Короче, ценность, она не только монетарная, но и эмоциональная.

И когда ты переводишь это в деньги, ты девальвируешь эту ценность.

Ты просто оставляешь монетарную ценность и убиваешь эмоциональную ценность.

А так у тебя предмет, деньги в этом вообще не участвуют.

Я могу привести пример, когда эмоциональный, например. То есть у нас есть такое понятие, как краудфандинг. Это когда мы собираем свиткоины на какой-то good cause. Ну, типа donation такое получается, пожертвование. И, соответственно, люди, которые начинают жертвовать свои свиткоины просто вот на эту компанию, они просто сразу начинают лучше себя чувствовать, больше двигаться, у них выше retention, они медленнее уходят из проекта и так далее. При этом для них никакой монетарной ценности нет, чисто эмоциональный выхлоп. Это один из примеров. Другой пример, который очень чётко для школьника объясняет, как работает эмоциональная ценность – представь себе, Ценность шагов в стороне человека на улице. Насколько тебе кажется, ценный его свиткоин для тебя?

Вообще неценный.

Вообще неценный. Какая ценность твоих шагов для тебя?

Потому что это мои шаги, конечно, ценные.

Какая ценность шагов твоих родителей для тебя?

Наверное, еще выше.

Вот, в этом вся суть. И как только ты переводишь эту ценность в монетарную, она сразу же теряется, вот это всё сразу теряется.

Очень круто. То есть вы строите финансовую систему, не имея никакого опыта в этом?

Да, мы, в общем, с первого дня строим финансовую систему, да, ни разу не строил финансовую систему. Это прикольно.

А, подожди, свиткоин есть вообще в России?

Нет.

Почему?

Сложный рынок – это первое.

Что значит сложный рынок?

Сложный рынок – это значит, что... Вообще сомнительно стало. Сложный рынок, потому что, так как у нас всё это время мы пропагандировали движение на улице, то полпримерно года люди ходят здесь гораздо хуже ввиду погодных условий по улице именно, а внутри мы не считаем, там, внутри зданий, поэтому как бы разочарования было бы у тебя гораздо больше – это первое. Второе – это магазин товаров. Гораздо проще развивать рынок в Европе и в Штатах, потому что любой поставщик в Штатах работает на все Штаты и Канаду чаще всего, любой поставщик в Европе и из любой страны работает на всю Европу. Россию надо делать с нуля. Это первое. Второе – в России хуже с английским, поэтому надо здесь сажать людей. А сейчас у нас всем магазином рулят ребята в Лондоне, которые в Штатах и в Европе магазины, все из одного места в Лондоне происходят. В России пришлось бы сажать русских людей, которые знают, как делать бизнес в России и которые знают, как договориться в России. Поэтому это лишний оверхед. Третье – это, конечно же, текущая обстановка в России, которая не самая благоприятная. Как бы пока не хочется в этом всем участвовать и какие-то риски на себя брать.

Главный офис Свиткоин находится в Лондоне, а разработка в России. Егор живет как минимум на две страны и говорит по-русски и по-английски одновременно. Вообще вся наша терминология английская, поэтому в этом подкасте всегда будет много слов, которые нужно переводить.

Я помню, вы были в App Store первыми приложениями, типа топ-один приложение в разделе Free в Америке, в Канаде, в UK. Это, по-моему, самое крутое, что можно сделать вообще в мире приложений.

Да, слушай, мы, мне кажется, много где были на первом месте, вообще, overall. И самое, конечно, запоминающееся для меня – это были Штаты, когда где-то после Нового года. Ну, вообще, Новый год – это подъём health and fitness индустрии, и все начинают задумываться про как быть здоровее.

В Новом году.

Да, да, да. Типа резолюшены дают себе и так далее. И мы вот на этой волне как-то стали расти. И вышли на первое место. Как оказалось, там не очень много надо установок, чтобы там выйти порядка типа 50-70 тысяч в день. И ты выходишь на первое место, и дальше ты начинаешь подхватывать органический трафик, потому

что... Люди тебя просто там видят.

В принципе, просто на первом экране тебя видно. И, таким образом, мы там просидели где-то неделю. За эту неделю, я помню, к нам пришел миллион пользователей, вот, чисто на IOS. И у нас сервера не очень были готовы к этому всему. И нам надо было, типа, тейкдаун делать.

Выключать приложения?

Ну, не приложения, а выключать механики, которые позволяют нам... Расти, допустим. Расти, да. Там, типа, глушить какие-то там инвайты, давать меньше за них и так далее. То есть, условно, вы слишком много... Слишком сильно росли, да-да-да.

А сколько у вас было в этот момент пользователей?

В этот момент у нас уже было порядка несколько миллионов, если я не ошибаюсь, регистраций.

У меня сейчас мурашки по телу, потому что ситуация, когда у тебя слишком много пользователей, они так быстро растут, что ты не успеваешь. Это, мне кажется, мечта любого цифрового предпринимателя, любого человека, который делает хоть какой-либо сервис.

Да, но вот я говорю, я помню очень чётлий момент, когда я потом был в Штатах, вот примерно после этого и общался с, по-моему, с CTO Twitch'а, если я не ошибаюсь.

Техничным директором Twitch'а.

Да-да-да, бывший.

Twitch – это стриминговый сервис самый популярный.

Да-да-да, вот. Офигеть. И я с ним общался, и он такой говорит, блин, ну классно, пока вы можете расти, растите, как бы не думайте про то, как не расти. Я тогда как-то не очень на это обратил внимание, типа, ну, как бы, блин, ну, всё-таки у нас там проблемы, нам надо глушить, вот, но сейчас я, конечно, понимаю, что, как бы, лучше бы, конечно, расти, чем не расти.

Не надо было глушить, думаешь?

Ну, сложно сказать.

Надо было ночами не спать, ещё больше не спать, вы же ночами не спали.

Не, ну да, там было как бы всё не очень хорошо, вот, но, как бы, просто Сейчас другая ситуация, сейчас как бы нет такого роста, который хочется, то есть, рано или поздно проект выходит на плато при определенных вводных... Ну, то есть, как бы вот проект есть, он зафиксировался, то есть, он как бы произошел сатурейшн, наполнение рынка, в общем-то, этим вот месседжем и так далее, вот, и без изменений дальше расти сложнее становится.

Сколько у вас пользователей сейчас?

У нас сейчас с регистрацией 35 миллионов, 36 миллионов.

Вообще сейчас все трекают шаги. Вот у меня на руке часы, которые много лет каждый день измеряют сколько я прошел шагов. То есть технологии есть давно. Но раньше это были просто цифры в таблице, а Егор и его команда придумали как связать их с желанием людей что-то копить и чем-то делиться. Так Светкоин сделал стартап, который вырос не за счет того, что ему купили много рекламы, а за счет того, что люди узнают о нем и рассказывают своим друзьям. Это мечта любого человека, который делает что-то цифровое. Дело даже не в технологии или реализации. Эта задача скорее тривиальная. Суть в том, чтобы нащупать вещь, которая реально нужна людям, которую они будут пользоваться, а в идеале платить тебе за это деньги.

Вам для того, чтобы быть успешными, нужно сильно расти, оставаться на текущем уровне, или вы можете допустить какое-то падение? И что сейчас происходит? Вы сейчас растете, остаетесь на уровне?

Ну, если идти от идеи нашего проекта, что мы хотим, чтобы люди больше двигались, нам нужно расти, потому что нам надо максимально занять рынок и максимально привлечь в себе аудиторию, потому что иначе этого не имеет смысла. Если мы перестанем расти сейчас на текущем

уровне... А это несколько миллионов пользователей в месяц.

Да. Ну, на самом деле, в месяц это типа в районе 4,5-5 миллионов, которые с нами ходят, и ситуация в данный момент времени ухудшается, т.е. они уходят. Т.е. у вас даже нет роста, у вас есть падение. Да, у нас есть падение, да, а IOS 13 нам вообще очень сильно испортил жизнь. Вот и поэтому мы сейчас очень быстро двигаемся и делаем что-то.

Вы с 13 стали запрашивать, можно дать доступ к локации только на какое-то определенное время, да?

Там сложнее. Там, во-первых, я не хочу сейчас в сильные подробности уходить, но, в общем, когда ты спрашиваешь пользователя, дайте мне доступ к его позиции всегда, то система спрашивает пользователя, дать ли этому приложению, пока ты им пользуешься.

И такое вас не устраивает?

Такое нас не устраивает, но приложение считает, после того, как пользователь разрешил, приложение считает, что ему дали доступ навсегда, а система так не считает. И мы не можем узнать у системы реальное положение дел. И, в общем-то, да, это все приводит к негативным последствиям. Это первое. Второе. Каждые три дня система выдает... Каждые три дня. Попап, что вот это приложение за последние три дня пользовалось вашей геопозицией на карте, показывая точки.

Сколько процентов пользователей отваливаются из-за этого?

Очень много.

То есть люди просто не понимали на самом деле, что ваше приложение имеет доступ к этому?

Они разрешили доступ в момент, когда мы их об этом спрашивали, мы объясняли, зачем, но потом... Они видят, что, блин, я

ходил вот сюда, и они об этом знают.

Да-да-да, возникает сразу много вопросов, вот, и у нас, конечно, очень упало количество активных пользователей, в общем, всё у нас вот с сентября покатилось вниз, вот, и мы как раз сейчас пытаемся это всё восстановить.

Удивительно.

Ну, то есть, это вот вся эта история про privacy, про то, что люди делают многие выборы, не понимая, на самом деле, что они делают выбор, и что, если им об этом сказать, то они охренеют и скажут, да идите вы нафиг вообще.

Знаешь, мне кажется, они понимают, но они... В какой-то момент времени с privacy в голове с другой стороны. То есть, когда они делают выбор, они, возможно, не задумываются о прайвосе настолько, чем позже, когда они уже видят реальные точки на карте.

Типа, где я был, и кто об этом знает.

И там прям пути, то есть, там прям треки твои видны практически, как ты ходил по своему городу.

И это пугает.

Это пугает, да. И это пугает с той стороны, что какая-то компания знает, где я хожу.

А как ты вообще к этому относишься?

Очень тяжело. То есть, на самом деле, нам эта информация не нужна. как таковая, т.е. нам неинтересно, где пользователи ходят. Хотя это прикольная информация, мы делали на основе неё прикольные анализы. Если я не ошибаюсь, библиотека в Лондоне была, у неё есть парк при ней, и они попросили нас сделать исследование, как люди в течение дня ходят через этот парк. И мы сделали хит-мэп в зависимости от времени суток.

Тепловая карта, т.е. где люди больше, где меньше.

Да, в зависимости от времени суток, где люди больше проходят, т.е. какие у них пути через этот парк, чтобы его... Просто космическая история. максимально оптимизировать для этого. У нас везде на сайте написано, что мы не продаем данные пользователю, ни под каким видом и предлогом. Для нас это суперважно, потому что в пороховой бочке. И если это вдруг утечет, то это будет очень большая проблема.

Что ты делаешь для того, чтобы данные не утекли?

Мы делаем несколько вещей. Во-первых, мы проходили аудит от компании определенной, и в целом он был довольно успешен. У нас не нашли ни одной критической уязвимости, нашли несколько средне критичных. которые быстро залатали. Потом мы общались с одним из менторов, который занимался безопасностью в крупных компаниях, и он сказал, что нам надо сделать несколько вещей обязательно. Во-первых, перевести все критичные сервисы на single sign-on. Это система, при которой ты используешь корпоративный e-mail для входа в любую из систем критически важных.

Не пароли.

Да, не пароли, ничего. И как только сотрудник уходит из компании, удаляется e-mail, и он теряет автоматом все доступы. Второе – хранение паролей. Мы используем 1Password. И третье – это внутренние тренинги, которые надо проводить. Он нам предоставил такую большую презентацию. Даже если не особо надо, все равно понимание того, с каких сторон могут атаковать, полезно.

Вы думаете о социальной инженерии?

Да, это один из как раз пунктов этой презентации, что чаще всего ломают не хиньскими методами, а вот социальной инженерией.

То есть, когда присылают письмо, в котором нужно кликнуть на ссылку, или тебе звонят и говорят, знаете, у нас новая политика, нужно обязательно по ссылочке перейти, мы сейчас её вам по почте пришлём, или флешку подбрасывают в офис.

Или просто заходит в офис и выносит ноутбук. Такое было просто на моей практике пару раз, и поэтому у нас сейчас в офисе сигнализация, и закрываются двери, в общем. Потому что вот реально у меня на моей практике было два раза, когда просто заходили в офис сторонние люди, потому что офис был такой открытый для всех, для друзей как бы. Просто заходили, выносили, уходили. Никто их не видел, никто не знал, просто ноутбуки уносили. И у нас есть очень смешная история. У нас есть тимлид, когда он видит, что кто-то не заблочил ноутбук и ушел от него. Он туда садится и ставит небольшой экстеншен в Хром пользователю, который начинает показывать вместо всех картинок Игоря Николаева.

А сколько у вас сейчас человек?

У нас сейчас всего в компании 50 человек.

50 человек!

Да, вот недавно буквально отмечали. То есть, мы уже большая компания, а техническая команда – половина.

То есть, 25 разработчиков, инженеров?

Ну, не разработчиков, там, да, всех, все вместе. Там дизайнеры тоже, я включаю тут даже.

Как ты собираешься ее делить?

Мы уже поделились, это была большая проблема. Мы еще в феврале этого года общались с женщиной с Амазона, которая была там продуктом, сейчас она консультирует постпроекты. Мы стали рассказывать наши проблемы, у нас тогда была одна большая команда. И первое, что она сказала, это было, ребят, вам надо вашу команду разделить на скводы небольшие, которым дать силу, чтобы они были в состоянии сами двигать продукт вперед. Вот, а вы бы задавали направление, потому что все ваши сейчас текущие проблемы от того, что у вас одна большая команда, вы просто не можете с ней ничего сделать.

Сколько человек максимум может быть в одной команде, чтобы нормально работать? Эффективно работать?

Ну, есть вот эта вот известная типа 2-пицца-сайз-тим от Амазона. Команда, которую можно кормить двумя пиццами. Я думаю, это в районе типа 7-9, но это много уже, думаю, 5-7 человек максимум.

У вас три команды?

Да. Но нам надо больше. Не, у нас как бы четыре, три с половинкой. Ну, в общем, у нас есть одна команда, которая самообразована из... У неё смешное название SNS, вот, это по-английски... Simple Notification Services? Нет, Sheets and Sticks. Ну, короче, это команда, которая просто образовалась чисто под последний проект, потому что нам помимо фич, которые нам надо было делать, нам еще, вот мы изучили штуку, как нам в проекте отказаться от GPS и, соответственно, решить большинство болей наших пользователей.

50 человек— это очень много для работы над одним приложением. Когда вы делаете мобильное приложение или еще какой-то технический сервис, вам, как правило, нужны вначале вообще 1-2 человека, а потом человек 6-7, которые обладают разными компетенциями, но работают в унисон. Например, если ты прораб или строишь дом, то тебе нужен кто-то, кто кладет кирпичи, сантехник, электрик и кто-то еще. При работе над веб-сервисом тебе нужен фронтендер, бэкендер, да в принципе все. Но когда ты строишь небоскреб или крупную компанию, масштаб сразу меняется. Не терять при этом эффективность очень трудно. Это довольно очевидная мысль, но я никогда не руководил таким большим отделом разработки. И мне ужасно интересно, как Егор смог безболезненно перейти от одной к стадии, к другой.

у команды есть руководитель или нет?

Сложный вопрос, мы пока еще не выяснили это, но пока получается так, что продукт-менеджеры управляют по большей части компанией. У нас все еще есть проблемы, они связаны с тем, что команда техническая воспринимается больше как руки для продуктовые команды, то есть есть продуктовая команда, которая бизнес-оунерам (business owners), и есть техническая команда, которая по факту получается сейчас выполняет поручения от продукт-менеджеров. И это неправильная структура, то есть мы хотим сейчас прийти к структуре, когда у нас команда как бы самозамкнуто, и нет такого разделения на касты. Есть бизнес-овнеры, продукт-менеджеры и девелоперы, а есть команды, которые сами решают задачи.

Скажите, пожалуйста, где во всем этом дизайнеры? Дизайнеры – это такие же руки, как и программисты, да?

Да, дизайнеры, по факту, такие же руки, как и программисты, они просто на более раннем этапе общаются с продукт-менеджерами.

А что делает продукт-менеджер?

Продукт-менеджер работает над проработкой идей, соответственно.

Ну а как он может проработать идею, не нарисовав ее?

С дизайнером вместе. То есть, они с дизайнером вместе прорабатывают идею, но в плане, что решения, по большей части, принимаются продукт-менеджером, вот. И что я вижу, чаще всего вопросы команды не учитываются просто, или какие-то недовольства команды с какими-то решениями. То есть, типа, руки делаете, Да, более того, разработчики имеют меньше доступа к бизнес-овнорам, и от этого получается такой разрыв, что они там что-то придумали, а мы делаем, а мы не знаем почему, т.е. нам никто особо сильно не объясняет, а если бы разработчики непосредственно с продуктом общались бы с бизнес-овнорами напрямую, то вероятно бы они понимали, почему какие-то решения были приняты именно так, а не иначе.

Егор, у меня сейчас стоит выбор, ну вот я ещё нового бэкендера, да, и у меня есть два кандидата. Один чувак старый и очень опытный, он там что только не делал, короче, в iOS-е копался в кишках, там делал распознавание рисунков на ладони, ну то есть чувак делал всё. И он такой очень подорванный, типа там, давайте сделаем быстренько. А в крупной авиакомпании разработчиков питоновских очень системно мыслит и с ним как-то более спокойно, что ли. Как ты думаешь? Кажется, что я упущу что-то, если с первым, но со вторым настолько спокойнее, как мне кажется, что будет проще.

Ну, во-первых, первый вопрос, который я бы задал себе, это насколько второму будет комфортно в компании, в которой гораздо меньше людей, вот, и это больше стартап, нежели чем сформированная большая компания, потому что другие процессы совершенно по-другому все происходят, тем более если он был руководителем, наверняка он меньше уделял внимания непосредственно разработке, больше управлению, и ему, возможно, просто будет скучно.

Этот вопрос снят, он вроде, во-первых, программировал, руководитель маленького отдела из питонистов, с этим нет проблем. Но что бы ты ещё обратил внимание?

Не знаю, я бы обратил внимание, насколько, во-первых, тебе комфортно с человеком.

С одним очень весело, но немножко ощущение, что это американские горки, а с другим суперспокойно, как будто каменная стена.

Вот это первое. Второе, это зависит от твоих задач. То есть, когда, например, стартап, и он очень быстро движется, пробует разные идеи, хорошо иметь человека, который может это все поддержать и не будет как бы оверинжинировать заранее на будущее и так далее. Когда уже проект находится в стадии, когда надо просто все сделать хорошо, правильно, понятно, то, возможно, надо отдать предпочтение человеку, работает в сторону, чтобы просто сделать понятнее, спокойно, хорошо, и не будет пытаться переписать всё с нуля, потому что прикольно.

Не получаю ответа на свой вопрос, потому

что... Я не могу тебе ответить, только ты можешь на него ответить, на самом деле. Но мы в интервью-процессе всегда у нас происходит раньше, у нас все фаундеры всегда общались с человеком, то есть в зависимости от того, кого мы брали, если был технический человек, то первое интервью было со мной и с одним из лидов. Второе интервью было и третье с оставшимися двумя фаундерами, у нас есть вопросы, ценности, на которые мы смотрим, и мы, каждый из фаундеров заполнял этот опросник после интервью, и мы как бы смотрели у кого какие консерны и так далее. Вот это первое, второе, обязательно после того, как все интервью прошли, вернее, даже перед финальным интервью, после второго, мы всегда собираем референсы на кандидата, то есть мы спрашиваем его контакты трех руководителей, Вот, и обзваниваем, собираем референсы, есть абсолютно тоже понятная структура этого референс-звонка, вот, это не просто, ну как вам, там чуть-чуть посложнее, вот, и потом мы, имея референсы и проводя финальное интервью, мы принимаем решение, насколько всем с ним комфортно, и насколько референс показали, что он как бы стоит талант.

Какие вопросы о референсах? И вообще, какие вопросы ты задаешь на собеседование?

Зависит от кандидата, но по большей части...

На что ты смотришь тогда, скорее?

Я смотрю на разносторонность и опыт в целом. Это надо с конкретным человеком общаться, т.е. так нельзя просто навскидку, т.е. нет какого-то сетапа вопросов... Которые ты задаешь и молодец.

Да-да-да.

Но мы, во-первых, смотрим, например, разработчик, Насколько он смотрит в другую сторону? То есть, например, iOS-разработчик. Насколько он, например, сам проявил желание посмотреть, попробовать Android, посмотреть, попробовать кросс-платформу, веб, backend, да, любое направление? То есть, если ответ на это звучит такой, что... Я хочу развиваться в IOS глубже.

Спасибо, до свидания.

Скорее всего, да. Если человек... Да, я пробовал JavaScript, я пробовал Android, там прикольно это, или мне суперинтересно, я не пробовал, но я очень хочу, но мне, например, на моей текущей работе не дают. И это показатель того, что человек хотя бы стремится в эту сторону. Это одно из. Второе – это насколько человек вообще про архитектуру... То есть, есть люди, которые очень задрючены на том, чтобы делать какую-то суперкачественную архитектуру с кучей классов и так далее.

Нет, таких я не вижу.

А надо просто задачи решать, на самом деле, быстро. То есть, это важно, но на разных этапах развития компании важно разное. И третий важный фактор – это перед собеседованием человек, наш HR, просит поставить апп, посмотреть на него, и на собеседовании мы разговариваем про наш проект, насколько человек понимает, насколько он задает вопросы какие-то интересные, насколько ему вообще интересна тема. То есть нам важнее, чтобы человек просто... как бы ему было интересно то, что мы пытаемся добиться, и он понимал это.

Вообще приходилось увольнять людей, которые профессионально некомпетентны.

приходилось два раза, очень неприятные моменты, в общем, очень тяжело было. Первый раз я просто несколько дней просто ходил, собирался с мыслями, как это сделать, и меня просто трясло, когда это делалось. Это, правда, очень тяжело было.

Почему? Как тебе было слышать?

Потому что, наверное, я был отчасти виноват в ситуации, сложившейся.

Я тебя очень хорошо понимаю.

То есть, я не объяснил свои ожидания от человека, и наверное, вовремя не заметил и не попытался что-то сделать.

Ты позволил ситуации дойти до предела?

Да, да.

А ты замечал, там были красные флаги заранее?

Перед не было, но потом были.

В процессе?

Да, но не обращая на них внимания, потому что это было буквально начало проекта, и все просто делали. Не было времени смотреть на флаги, все просто фигачили.

А чем закончилось?

Уволили.

В какой момент ты понял, как это происходит?

Потому что результат, ты был андроид-разработчик единственный, и результат был настолько плохой, и он не улучшался, и человек не понимал, что он плохой, что мы просто поняли, что тянуть нельзя, и надо это сделать, вот, и брать в свои руки, потому что мы уже, дедлайн был, не знаю, три месяца назад, и все равно приложение не было в состоянии, когда его можно было запускать вообще. После этого мы просто сели и стимли дом нашим стали делать сами.

ты всё ещё программируешь?

Да, я активно программирую, ну и я стараюсь. У меня был момент, когда я, наверное, полгода совсем ничего не программировал, и после этого у меня большое открытие для меня было, или год даже, что я всегда оперировал, ну это же просто, это же быстро сделать. И через год я сел что-то делать, и я понял, что моя скорость упала очень сильно, т.е. я стал настолько медленно всё делать, что потребовалось где-то пару недель, чтобы просто выйти на скорость, похожую на прежнюю. То есть на прежнюю я не вышел, но приблизился к ней по максимуму. С тех пор я стараюсь не переставать программировать всё равно, делать что-то, потому что это важно.

Почему это важно?

Как минимум, объективность появляется. То есть, когда ты видишь задачу, тебе понятно, сколько она делается объективно. И, соответственно, правильные ожидания. Можно правильно управлять ожиданиями других. И с разработчиками можно просто иначе общаться. С большим, наверное, принятием того, что это занимает больше, чем ты думаешь.

Ты так рассказываешь, что кажется, что это просто суперотлаженная система, в которой там маслечка немножко подлилась, и всё, она летит. У меня ситуация немножко другая в компании, и вообще, насколько это вот чувство, то, что ты сейчас рассказываешь, это очень красиво, это то, как должно быть, то, к чему все стремятся, наверное. А ты как результаты чувствуешь? Оно как бы всё правильно работает?

Нет, конечно же, не все. Гладко, я говорю, очень много вопросов с командами сейчас есть, то есть мы разбились на команды, там много вопросов. С аналитикой пока у нас тоже стоят вопросы, иногда какие-то цифры у нас, не знаю, там неправильные, например, потому что данные вдруг не оказались в таблице в нужное время, и мы какое-то, возможно, неправильное решение приняли. У нас вот недавно была проблема, которая была год, мы ее не замечали, это у нас было дублирование данных в аналитике. И мы его заметили, даже не его вообще, а заметили какую-то странность, потому что наш апп репортовал, что наши пользователи смотрят рекламу в два раза больше, чем мы за нее выдаем вознаграждений. И это произошло в какой-то момент времени, мы увидели увеличение графика. И мы просто стали разбираться, что, почему. И нас не было идей, наверное, месяц, что происходит. Но нам было очень интересно, потому что у нас было ощущение, что мы не дополучаем денег за рекламу, поэтому мы активно туда копали. И недавно буквально выяснилось, что, оказывается, было дублирование данных.

Кто вел это расследование?

разные люди, кому это было интересно, я в том числе. Я сделал последний эксперимент, но буквально, когда я полез смотреть на его результаты, мы уже нашли проблему.

А кто не нашел? И это просто в коде было нарушено?

Нашел наш дата-инженер, который занимается как раз доставкой данных в базу данных, условно говоря, где все эти данные хранятся. В общем, это data warehouse называется.

А виноватый получил наказание?

Мы с первого дня стараемся вводить культуру пиздюлей-фри. Мы не даем пиздюлей, условно говоря, но мы разбираем, почему это произошло, и стараемся как минимум разбирать, как нам такого не допустить. Но почему мы стараемся не наказывать людей за такие вещи? Потому что потом, когда человек заметит что-то важное, но он поймет, что он в этом виноват, он будет замалчивать, когда замалчивать нельзя. И нам надо, чтобы вся информация к нам, критически важная, поступала моментально. И чем меньше люди боятся ее доносить, тем лучше нам как компании.

А скажи, пожалуйста, почему разработку в России?

Потому что я был в России.

А у тебя есть желание ее перевозить? Даже не так. Ты думаешь о переезде?

В целом, мне нравится Россия, мне нравится Москва, я люблю Москву. Вот в течение того, что я переехал в Москву из другого города, из Волгограда. Все равно я здесь уже давно, и в принципе меня все устраивает, но у меня есть желание попробовать пожить в других странах. Мы, например, в Светкоине в прошлом году на два месяца всех вывезли в Лиссабон, всю компанию, и это был такой интересный опыт, который нам вообще открыл глаза на то, как вообще жить за границей всем, потому что был очень тяжелый адапционный период в где-то месяц, когда всем все не нравилось. А потом через месяц их отпустило, и все начали просто кайфовать. Когда все оказываются вместе, когда все начинают общаться, понимать, что все классные ребята, что все делают по максимуму, то это какое-то совершенно другое отношение к компании, к проекту, к людям. То есть, как-то начинают люди просто вместе эффективнее работать.

Блин, у меня обоих, это очень важный вопрос.

У нас просто еще есть практика, что мы, если мы нанимаем удаленного сотрудника... Почему

вы не делаете удалённую фишку? Как ты относишься к ремоуту?

Хорошо, но с опаской. Когда ты делаешь ремоут с первого дня, все процессы затачиваются на ремоут, правильно. То есть, обтачивается всё, и в итоге у тебя остается самое важное. Когда ты делаешь проект не ремоут, все проекты заточены на не ремоут, и сдвинуть его в ремоут сложно. Это раз, сложно по причине, что процесс не заточен, но над этим можно работать, и сложно еще по причине психологической, Ощущение у менеджмента есть, что сейчас, если мы вдруг перейдем на remote, будет просадка по производительности, которую надо как-то начинать мерить, чтобы понимать, что происходит. То есть там много всего надо делать, но мы в эту сторону активно двигаемся, и мне очень хочется в перспективе года оказаться в ситуации, когда я могу всей компании сказать, с сегодняшнего дня ходить в офис необязательно.

У меня есть противоположные ощущения. То есть, мне сейчас нужно построить команду, по сути. Я это пытаюсь сделать ремоут, и это очень сложно. Мне кажется, что если бы мы были вместе, то все было бы гораздо проще.

Это иллюзия или... Я не знаю. Ну, то есть, кажется, что это очень полезно, когда человек приезжает, потому что... он как-то себя начинает по-другому чувствовать, потому что он сидит на ремоут, это вообще большой труд на самом деле, быть ремоут, потому что надо делать экстра усилия, быть present в компании, то есть чтобы компания чувствовала, что ты вместе с ней, и самому чувствовать, что ты не выпадаешь, что ты во всех процессах находишься. И это очень сложно, и у нас есть хорошие примеры, есть плохие примеры. Хорошие примеры, когда человек супер-презент, при этом он remote. Есть примеры, когда человек remote, и он не виден вообще. И он сам говорит, что он выпадает и теряет вообще, что происходит.

Ситуацию можно выбрать?

Можно. Надо с этим просто работать. Очень хорошая, как раз, книга remote про это. Там очень много полезного рассказывается.

Последний вопрос. Как стать программистом, которого ты возьмешь на работу?

Очень легко надо быть разносторонним, не зацикливаться на чём-то одном. Это первое. Второе, конечно же, надо интересоваться тем, что происходит в компании, в продукте, в команде, ну то есть как-то быть заинтересованным. И третье – это ответственность. Надо уметь на себя брать ответственность. Я это называю low maintenance, когда человеку не надо водить за ручку, то есть когда я могу поручить задание человеку, я буду уверен, что он его сделает. и он не будет ко мне приходить каждый день с вопросами, на которые он может, в принципе, ответить сам или принять решение сам. Такие люди, конечно, они редкие, но когда такие встречаются, это супер ценно.

И это подкаст в студии Либо-Либо, который

мы сделали вместе с партнером— сервисом онлайн-образования Яндекс.Практикум. Подписывайтесь на запуск завтра там, где вы слушаете подкасты. Ставьте оценки и пишите комментарии. Мы все читаем, а на некоторые даже отвечаем. И этот подкаст сделали редактор Андрей Борзенко, звукорежиссер Павел Суриков, продюсер Павел Горовков. За джингл спасибо Алексею Зеленскому.